Ein Pionier der neuen Arbeitswelt: oose - Teil 2

Vor 16 Jahren hat Bernd Oestereich oose gegründet und sein Unternehmen erst vor kurzem an die mittlerweile 35 Mitarbeiter verkauft. In Kennerkreisen gilt oose als ein Pionier der neuen Arbeitswelt – und so freue ich mich besonders, dass Bernd mir in einem ausführlichen Interview erzählt hat, was oose so außergewöhnlich macht – und warum das zukunftsweisend sein kann.

 

In Teil 2 unseres Interviews geht es heute um Führungskreise, Gehalt und Transparenz und den Verkauf des Unternehmens an die Mitarbeiter. Außerdem konnte ich Bernd einige Tipps für Unternehmen entlocken, die sich verändern wollen – und was sie dabei vielleicht beachten sollten.

 

Ihr organisiert eure Arbeit in Kreisen. Es gibt Führungs- und Themenkreise – was ist da der Unterschied?

Es sind eigentlich alles Führungskreise. Wir haben keine Abteilungen und es geht auch nicht darum, damit zu beschreiben, wer welche Arbeit macht. Die Arbeit ergibt sich daraus, wie jeder seine Rolle selbst definiert bzw. welche Rollen er annimmt. Die Kreise dienen dazu, die Führung zu organisieren, d.h. gemeinsam Entscheidungen zu treffen. Es sind also keine Arbeitskreise, sondern Entscheidungs- oder Führungskreise, die der gemeinsamen Willensbildung dienen. Das ist der entscheidende Punkt. Die Arbeit wird von einzelnen Menschen gemacht, ergibt sich aber aus den Entscheidungen dieser Führungskreise. Insofern sind alles Führungskreise. Solche, die jedoch unmittelbar auch unsere Produkte und das Geschäft betreffen, nennen wir lediglich Themenkreise, weil wir sie nach Themen gegliedert haben. Das sind z.B. Themen wie Projektmanagement oder Software-Architektur. Es gibt auch rein interne Kreise, die die indirekte Wertschöpfung betreffen. Das ist z.B. unser Veranstaltungsmanagement, unser Marketing, aber auch Strategie, wo sich dann wieder Vertreter aus anderen Kreisen, aus den Themenkreisen nämlich, zusammentun und gemeinsam überlegen, was denn die Strategie des Unternehmens ist.

 

Ist es schon einmal vorgekommen, dass ein Thema für niemanden interessant war bzw. was passiert dann?

Dann findet sich keiner und dann gibt es das Thema bei uns eben nicht. Es muss ja jemanden geben, der auch Interesse daran hat. Das gilt eigentlich für alle Dinge, die wir vielleicht zunächst mal für wichtig erachten. Wir haben ja das Company Backlog, dort kann jeder Themen einbringen und sagen, was ihm wichtig ist. Klar ist aber auch, wir können uns nicht um alles kümmern. Wir haben nur begrenzt Willen und Zeit, Dinge zu bearbeiten. Wir können also nichts weiter machen, als zum einen Dinge gemeinsam priorisieren und zum anderen beobachten: Wer leistet denn zu welchen Punkten überhaupt Beiträge? Wenn wir merken, wir haben ein Thema hoch priorisiert, aber niemand kümmert sich darum, ist das ja auch eine Aussage: so wichtig kann es dann ja nicht sein, wenn niemand dafür Beiträge leisten möchte. Und dann rutscht das Thema runter oder fällt weg. Unser Company Backlog dient also auch dazu, Sachen auszusortieren und herauszufinden, was wir nicht machen.

 

Ihr habt da ja auch ganz klare Einteilungen, was neue Themen betrifft: Sie müssen z.B. startklar sein, bevor sie bearbeitet werden.

Genau, es müssen bestimmte Kriterien erfüllt werden. Wir kennen genug Techniken bspw. aus dem agilen Projektmanagement und diese wenden wir hier bei uns auch intern an, d.h. wir haben eine Definition für „startklar“ und eine Definition von „fertig“ usw., damit das systematisch abläuft.

 

Interessant finde ich auch, wie ihr das Gehalt bestimmt. Magst du darüber einmal erzählen?

Wir hatten zunächst in einer kleinen Gruppe ein Experiment gemacht und sind jetzt gerade dabei, dieses Experiment für das gesamte Unternehmen bis Sommer nächsten Jahres anzuwenden. Abschließend werden wir eine Retrospektive hierzu machen, um zu gucken, ob es so oder in veränderter Form oder ganz anders weitergeht. Ganz grob besteht das Verfahren darin, dass jeder sich relativ zu seinen Kollegen positioniert und z.B. sagt, ich möchte soundso viel Euro mehr verdienen als mein Kollege X. Aber er weiß nicht, wie viel der Kollege bekommt. Diese Daten können wir in ein System eingeben, das natürlich alle Gehälter kennt. Wenn ich jetzt zum Beispiel sagen würde, ich möchte 5.000 € im Jahr mehr verdienen als du und du verdienst 60.000 €, dann wüsste das System, aha, Bernd möchte also 65.000 € verdienen. Alle diese relativen Positionierungen werden gemittelt und so kann man für jeden ein Soll-Gehalt ausrechnen. Im Vergleich zum Ist-Gehalt kriegen wir heraus, wer wie viel Nachholbedarf bei den Gehaltserhöhungen hat. Was wir gemeinsam machen ist, dass wir entscheiden, wie viel Geld vom Jahresgewinn wollen wir für Gehaltserhöhungen insgesamt ausgeben – das beschließen wir gemeinsam auf Vorschlag des Vorstandes. Aufgrund der individuellen Nachhol- oder Erhöhungsbedarfe können wir dann diesen Kuchen verteilen. Ich glaube, dass wir hier auch eine Gehaltstransparenz einführen können, aber vielleicht brauchen wir noch ein bis zwei Jahre. Die Angst, die ich dabei hab, ist: wir haben keine richtig krassen Gehaltsungerechtigkeiten, aber es sind deutliche Unterschiede da, die vielleicht deutlich genug sind, dass, wenn sie offen gelegt würden, vielleicht der ein oder andere sein Gesicht verlieren könnte.

 

Und was passiert, wenn ich zwar 10.000 € mehr verdiene als du, das aber nicht weiß und angebe, 5.000 € mehr als du verdienen zu wollen? Kann ich dann auch am Ende mit weniger Gehalt da stehen?

Ja, vom Soll-Gehalt her schon, es kann ein Wert herauskommen, der niedriger ist als dein Ist-Gehalt. Das Soll-Gehalt ist eben nicht das, was du bekommst, sondern dient dazu, die Differenz sichtbar zu machen. Es ist für dich eine wichtige Information, dass du offensichtlich überbezahlt bist. Das bedeutet dann, du wirst in den nächsten Jahren keine großen Gehaltserhöhungen bekommen. Wenn es dir aber wichtig ist, wirklich so viel zu verdienen, bist du hier möglicherweise nicht richtig in diesem Unternehmen, weil hier das Durchschnittsgehalt ein anderes ist. Aber arbeitsrechtlich ist das natürlich so, dass niemandem ein Gehalt weggenommen wird. Es geht nur um die Verteilung der Erhöhungen.

© oose
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Du hast vorhin angesprochen, dass Transparenz ganz wichtig ist, also das Zahlen, Daten, Fakten für die Mitarbeiter zugänglich sind. Betrifft das wirklich alle Zahlen?

Seitens des Unternehmens im Prinzip schon. Wer möchte, kann in alles reinschauen, auch in die betriebswirtschaftlichen Auswertungen oder Bilanzen. Da diese Dinge aber nicht so ohne Weiteres zu verstehen bzw. interpretationsbedürftig sind und das spezielles Wissen erfordert, wäre das meistens mit einer Erklärung z.B. des Vorstandes verbunden. Der Vorstand selbst berichtet regelmäßig, mindestens einmal im Monat, schriftlich und mündlich über die aktuelle geschäftliche Situation. Und auf unsere IT-Systeme, kann jeder zugreifen und dort sehen, wo machen wir wie viel Umsatz, mit welchem Kunden, mit welchen Produkten, oder auch welcher Kollege arbeitet wie viel. Das ist einsehbar für die, die das möchten – ich weiß nicht, wer da wirklich reinguckt. Wie schon gesagt haben wir, zumindest im Moment, keine Transparenz über das Gehalt der Mitarbeiter. Und es gibt natürlich weitere Tabus, wie z.B. Personalakten. Also bestimmte Sachen sind geschützt, aber ansonsten ist das weitgehend offen.

 

Was ist der Benefit aus all dem, was ihr so anders macht?

Ich glaube, dass wir flexibler und anpassungsfähiger sind mit der Art und Weise, wie wir uns organisieren.

 

Was wünschst du dir für die Zukunft von oose?

Dass es uns gelingt, unsere Selbstorganisation effizienter auszugestalten. Wir üben das und sind immer noch Pioniere auf dem Gebiet – sicherlich können wir noch viel lernen und entwickeln, und so unsere Effizienz steigern. Außerdem würde ich mir wünschen, dass wir ein kleines Unternehmen bleiben und nicht unbedingt riesengroß werden. Das ist ein ganz persönlicher Wunsch.

 

Gerade habt ihr ja auch einen ganz großen Schritt gemacht und die Genossenschaft gegründet.

Genau. Die Mitarbeiter haben eine Genossenschaft gegründet und das Unternehmen übernommen, so dass es keinen Mehrheitsgesellschafter mehr gibt. Das Unternehmen ist vollständig in Hand der Mitarbeiter.

 

War die Motivation für dich als ursprünglicher Inhaber das, was du anfangs auch gesagt hast, dass du eigentlich weniger managen und mehr inhaltlich arbeiten willst?

Genau, das ist die konsequente Fortführung. Der erste Schritt war, aus der Geschäftsführung raus zu gehen. Der zweite Schritt war, auch aus der Gesellschafterrolle rauszugehen, weil zumindest bei einer GmbH ja die Gesellschafter eine starke Rolle haben und immer wieder in wichtige Entscheidungen eingebunden sind. Zum Beispiel wenn wir in neue Büroräume ziehen und große Investitionen haben, ist das durch die Gesellschafter zustimmungspflichtig gewesen, oder auch wenn ein Geschäftsführer mal kündigt, dann müssen die Gesellschafter einen neuen einstellen. Zum einen glaube ich, dass vieles in der Hand der Mitarbeiter besser aufgehoben ist und zum anderen wollte ich persönlich mehr Freiheit.

 

Was empfiehlst du anderen Unternehmen, die jetzt sagen, das klingt alles ganz toll, ich würd mich auch gern wegbewegen von klassischen Hierarchien und meine Mitarbeiter dazu bringen wollen, dass sie selbstorganisiert arbeiten? Was wären die nächsten Schritte für diese Unternehmen?

Viele einzelne Techniken oder Praktiken kann man einfach beginnen anzuwenden. Entweder im Bereich der gemeinsamen Willensbildung, auch wenn formal vielleicht noch ein Chef notwendig ist oder dahinter steht. Oder auch was das gemeinsame Lernen und den Austausch und die Transparenz angeht. Grundsätzlich glaube ich aber, dass wenn man ein Unternehmen so verändern will, braucht es immer den Willen der Inhaber und der obersten Chefs, ohne die geht es nicht. Man kann das nicht von unten erzwingen. Iin vielen Unternehmen hat das mittlere Management ein Problem: Die müssen nach unten hin sehr partizipativ führen, weil sie sonst ihre Mitarbeiter gar nicht mehr erreichen oder keine Mitarbeiter mehr gewinnen können – gerade bei Wissensarbeitern oder auch der sog. Generation Y; andererseits werden sie selbst aber von oben noch sehr traditionell mit Zielvorgaben, Zahlen, usw. gesteuert. Dazwischen wird das mittlere Management aufgerieben. Das sind arme Schweine, die kommen da gar nicht richtig raus – da zeigt das Dilemma. Deswegen braucht es von oben die Bereitschaft und den Willen, das anders zu organisieren.

 

Ich spreche häufiger mit kleineren Unternehmen, die mich ganz entsetzt fragen: Warum macht ihr, die Generation Y, die ja angeblich immer so selbstbestimmt arbeiten will, das denn nicht– hier habt ihr die Möglichkeit dazu, jetzt arbeitet doch bitte auch selbstbestimmt und eigenverantwortlich. Was würdest du denen raten?

Das ist schwierig, denn Selbstorganisation heißt ja, dass es keine Fremdbestimmung gibt, d.h. als Chef kann ich diese Anweisung nicht geben. Was ich dann machen oder tun kann ist, nicht mehr zu entscheiden. Damit provoziere ich aber eine Unzufriedenheit bei den Mitarbeitern, weil sie noch im alten Modus sind und die Kultur auch noch so ist. Theoretisch wissen sie zwar, sie könnten es selber entscheiden, aber sie wollen es nicht oder sind darin nicht geübt. Da sie aber die Entscheidung nicht treffen, bleibt die Unzufriedenheit. Und dann kann es durchaus sein, dass Mitarbeiter kündigen, weil sie unzufrieden sind. Das ist ein schwieriger Prozess, den wir bei uns auch durchlaufen haben. Es gibt da keinen einfachen Tipp. Ich glaube, was man tun kann, ist gemeinsam auf der Metaebene zu arbeiten und ein Verständnis dafür zu entwickeln, wie man das eigentlich gestalten will - es also nicht sofort einfach zu tun, sondern einen Prozess zu haben, in dem man gemeinsam daran arbeitet, wie es aussehen könnte. Dabei kann man auch solche schwierigen Fragestellungen antizipieren und anfangen, Dinge auszuprobieren. Es wissen dann alle, es ist ein Experiment. Das nimmt den Erfolgsdruck und keiner hat den Anspruch, es müsse gleich funktionieren. Also: experimentierfreudiger werden!

 

Ich glaube, das ist ein wichtiger Punkt: Die Mitarbeiter von Anfang an mitzunehmen und sie nicht irgendwann vor vollendete Tatsachen zu stellen und zu sagen, wir machen das jetzt so.

Ja, das geht aber auch. Das haben wir ja bei uns gemacht. Wir haben im Grunde die Führungskräfte von einem Tag auf den anderen abgeschafft und gesagt, das ist es jetzt. Das ist aber der härtere Weg und dabei verliert man manchmal auch Menschen. Er kann aber schneller funktionieren.

 

Vielen Dank für das Interview, Bernd!

 

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