Ein Pionier der neuen Arbeitswelt: oose - Teil 1

Vor 16 Jahren hat Bernd Oestereich oose gegründet und sein Unternehmen erst vor kurzem an die mittlerweile 35 Mitarbeiter verkauft. In Kennerkreisen gilt oose als ein Pionier der neuen Arbeitswelt – und so freue ich mich besonders, dass Bernd mir in einem ausführlichen Interview erzählt hat, was oose so außergewöhnlich macht – und warum das zukunftsweisend sein kann.

 

In Teil 1 unseres Gesprächs lest ihr, was genau oose macht, wie sie sich dabei von anderen Unternehmen unterscheiden und welche Chancen und Herausforderungen Bernd dabei sieht. Außerdem gibt er interessante Einblicke in Rahmenbedingungen wie Arbeitszeit, Urlaubsregelung und Einstellungsprozess.

 

Bernd, vielen Dank, dass du dich und deine Zeit zur Verfügung stellst. Verrat‘ mir doch zunächst mal: Wie könnte ich meiner Oma erklären, was ihr bei oose macht?

Das ist ganz einfach. In unserer Arbeitswelt müssen die Menschen immer wieder neues Wissen erlangen und das in immer kürzerer Zeit und das dann auch in ihrem Job erfolgreich anwenden. Was wir machen, ist dass wir zum einen Wissen im IT-Kontext vermitteln – und zum anderen Menschen helfen, dieses Wissen anzuwenden. Da kommt es dann darauf an sie zu befähigen, dieses Wissen dann auch erfolgreich mit anderen zusammen in Arbeitssituationen zu nutzen.

 

Du hast mir vor unserem Gespräch eine Bedienungsanleitung für die Arbeit bei oose geschickt. Darin steht relativ am Anfang, quasi als Begrüßung, dass ihr vieles ganz anders macht als andere Unternehmen. Was ist denn so anders bei oose?

Mitarbeiter, die neu bei uns anfangen, berichten, dass sie eine Weile brauchen, um sich zu orientieren. In traditionellen Unternehmen hat man einen Chef, zu dem man im Zweifelsfall gehen und eine Entscheidung abfragen kann: „Soll ich das so oder so machen? Wie gehe ich damit um? Worin besteht überhaupt meine Arbeit?“. All das gibt es bei uns nicht, das heißt als Mitarbeiter muss ich das selber herausfinden und muss das mit den Kollegen und den Kreisen, in denen wir uns organisieren, für mich erarbeiten. Welchen Beitrag ich für das Unternehmen und die Menschheit leisten will, muss ich ein Stück weit für mich selber klären. Ich stehe aber in der Verantwortung, natürlich irgendwas zu leisten, was mein Angestelltendasein oder meine Existenz hier rechtfertigt. Das ist sicherlich sehr gewöhnungsbedürftig.

 

Wie kam es dazu, dass ihr derart neue Wege in der Arbeitsorganisation gegangen seid?

Es war kein Plan, das anders zu machen. Ich würde sagen, es ist am Anfang weitgehend unbewusst passiert und hatte sicherlich zwei Aspekte: Der eine ist, dass ich eigentlich nie Interesse daran hatte, zu führen, weil ich lieber inhaltlich arbeite. Der zweite Aspekt ist, und da steckt vielleicht schon eine Idee dahinter, dass ich auch den Mitarbeitern Gelegenheit geben wollte, ihre eigenen Sachen auszuprobieren. Es sind eigentlich alle immer ins kalte Wasser geworfen worden und mussten sich dann frei schwimmen. Das gibt Freiheiten, aber eben auch Unsicherheiten – und ich denke, das war von Anfang an schon dabei. Wir sind dann irgendwann in einen zu wenig organisierten Modus abgerutscht, eher in die Selbstüberlassung statt Selbstorganisation. Und das mussten wir wieder auffangen.

 

Wenn du sagst, dir war es eigentlich immer wichtig, die Mitarbeiter von Anfang an einzubinden und sie ihre eigenen Interessen verfolgen zu lassen – was waren deine Beweggründe dafür, hinter dieser Überlegung?

Schon ein Skalierungsgedanke, denn je mehr Mitarbeiter und je uneigenständiger diese arbeiten, desto mehr hat irgendeine zentrale Funktion zu entscheiden und wird dadurch belastet – und ich hatte eh genug zu tun. Es war reine Notwehr, um Zeit für andere Sachen zu bekommen. Der Beweggrund war also, die Entscheidungslast zu reduzieren.

© oose
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Was heißt das konkret: Wie gestaltet ihr die Entscheidungsfindung im Unternehmen?

Wir haben z.B. da hinten ein Company Backlog hängen. Das ist für uns ein Arbeitsmittel, mit dem wir Entscheidungen, die übergreifend sind, die alle oder viele betreffen, gemeinsam priorisieren und der Umsetzung zuführen. Das heißt, wir treffen Entscheidungen darüber, was wir tun – auch strategische Entscheidungen – gemeinsam. Was man am besten beobachten kann, ist, dass wir uns jeden Freitag hier für solche Entscheidungen treffen. Jeden Freitag gucken wir dieses Company Backlog an. Zusätzlich nutzen wir auch ein spezielles Format, um uns miteinander auszutauschen über Neuigkeiten, Fragen, Sachen, die zu diskutieren sind usw. – das ist wohl am auffälligsten hier bei uns.

 

Und was sind so typische Entscheidungen, die dann da getroffen werden?

Das fängt an bei Fragen, welche Messen oder Kongresse wir besuchen oder wo wir was einreichen oder welche Kooperationen wir mit anderen eingehen, bis hin zu wirklich strategischen Entscheidungen, ob wir vielleicht neue Geschäftsbereiche aufbauen, wie wir uns positionieren oder wie wir mit wirtschaftlichen Phänomenen umgehen… Wir leben ja in einem sehr dynamischen Umfeld und in einer sehr dynamischen Branche, das heißt wir erleben ständig irgendwelche Überraschungen wirtschaftlicher und inhaltlicher Art – darüber unterhalten wir uns dann und entscheiden auch darüber. Es gibt auch viele Berichte darüber, was jeder einzelne so in seinem Umfeld erlebt – das ist also auch eine Form des Wissensmanagements. Wenn man weiß, womit sich die anderen beschäftigen, dann kann man sie auch mal ansprechen, wenn man selber mal mit dem Thema zu tun hat.

 

Was sind die größten Herausforderungen in der täglichen Arbeit und Zusammenarbeit?

Aus meiner Perspektive sehe ich zwei große Herausforderungen bei uns. Die eine ist, dass Selbstorganisation heißt, es passiert nichts von alleine, es kümmert sich kein anderer darum, ich kann Aufgaben nicht immer wegschieben. Ich bin also mit Unsicherheit und Unzufriedenheit konfrontiert, und wenn ich nicht selber dafür Verantwortung übernehme, bleibe ich möglicherweise unzufrieden mit der Situation. Das ist gewöhnungsbedürftig. Selbstorganisation ist eine Herausforderung, ist eine Zumutung, was Unzufriedenheit anbelangt. Der zweite Punkt ist: Das Ganze funktioniert darüber, dass man sich über Dinge, die zu verändern sind, austauscht, und da bedarf es einer hohen Konfliktfähigkeit. Ich glaube, dass Selbstorganisation und Partizipation nicht funktioniert, wenn keine Konfliktfähigkeit vorhanden ist. Und viele von uns sind vom Konflikttyp her dafür nicht gerade prädestiniert. Diese Organisationsform ist, mit den typischen Eigenschaften, die wir so mitbringen, eine Herausforderung. Wir sind dieses besondere Konfliktverhalten nicht so geübt oder gewohnt, und das stellt neue Anforderungen an uns. Ich muss meine Meinung äußern und in Konflikt mit anderen gehen, weil sich sonst nichts ändert – und ich kann diese Konflikte auch keinen anderen überlassen. Und das ist glaube ich die größte Herausforderung überhaupt. Wir können und wollen die Menschen nicht ändern, wir sind so wie wir sind. Trotzdem sind wir damit konfrontiert und müssen ein gewisses Konfliktverhalten haben, weil sonst die Zusammenarbeit nicht funktioniert.

 

Eine Aussage in der Bedienungsanleitung ist mir sehr aufgefallen: Der Mitarbeiter macht, was er will. Jetzt könnte man ja, wenn man aus vielleicht eher traditionellen Unternehmen kommt, sagen: Das ist doch auch total gefährlich – woher weiß ich denn, dass der das macht, was ich im Sinn habe oder was für das Unternehmen gut ist?

Das ist in der Tat vielleicht ein Stück weit gefährlich. Das kann man nicht sicherstellen. Wir können uns nur darüber austauschen, welche Ziele wir verfolgen. Und wir müssen wissen, welche wirtschaftlichen Grenzen wir haben, also z.B. wie viel Umsatz oder Gewinn wir machen müssen; wir brauchen eine Transparenz darüber, welche Produkte laufen, wie die Nachfrage ist, was wir bieten können, welche Qualifikationen wir brauchen… Alleine, wenn uns dieser Austausch gelingt und wir darauf eine Aufmerksamkeit haben, reicht das meines Erachtens schon aus, damit alles in die richtigen Bahnen läuft.

 

Andererseits ist es ja so, dass in traditionellen Unternehmen auch nur eine Kontrollillusion existiert, das heißt es werden zwar Vereinbarungen mit Mitarbeitern getroffen oder Anweisungen erteilt, aber die Menschen verhalten sich ja trotzdem nicht so. Die traditionelle Führung funktioniert deswegen nicht besser. Man glaubt es vielleicht, weil man es gewohnt ist, aber es ist eine Illusion von Kontrolle. Meine Erfahrung ist, dass Mitarbeiter eigentlich immer darauf bedacht sind, etwas Gutes für das Unternehmen zu tun und ein großes Verantwortungsbewusstsein haben. Ich glaube nicht, dass Vertrauen bewusst ausgenutzt wird. Wir sind seit 16 Jahren wirtschaftlich erfolgreich, haben immer Gewinne gemacht, es geht uns gut, wir haben viele Krisen souverän durchstanden. So richtig schlecht kann das, was wir machen, nicht sein.

 

Da kommen dann die BWLer, mit denen ich häufiger diskutiere und sagen, das ist ja nur ein Einzelfall und es gibt ja auch ganz viele Fälle, die dagegen sprechen und in denen dieses Konzept an die Wand fährt.

Ich glaube, dass man auch mit unserem Konzept grandios an die Wand fahren kann, aber das kann man mit allen anderen Formen auch. Wir haben keine Garantie, dass es besser läuft. Aber ich bin überzeugt, dass diese Form agiler Unternehmen ganz große Vorteile hat, wenn sich das Unternehmen in einem dynamischen und komplexen Umfeld bewegt und schnelle Reaktionen gefordert sind, man flexibel agieren muss und es auch um Wissensarbeit geht. Ich glaube, das dort traditionelle Unternehmen ins Hintertreffen geraten.

© oose
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Ich habe gelesen, dass ihr kaum Regeln habt, dafür aber Prinzipien. Welche Regeln gibt es denn trotzdem?

Es gibt einige wenige Regeln, man könnte es vielleicht auch Geschäftsordnung nennen, mit der die Rahmenbedingungen unserer Arbeit geregelt werden. Wir definieren eine Regel als eine Anweisung, die einem sagt, was man zu tun hat und die aus einer Wenn-Dann-Formulierung besteht: Wenn xy eintritt, mache dies und das. Das nimmt die Menschen aus der Verantwortung, denn sie müssen dann nur tun, was die Regel ihnen sagt. Das ist dann Dienst nach Vorschrift und hilft häufig nicht. Ein Prinzip hingegen beschreibt nur einen Zusammenhang, wie man etwas haben möchte. In der individuellen Situation muss ich dann entscheiden: Was bedeutet das jetzt? Dadurch kommen wir mit weniger „Regeln“ aus und sie sind flexibler. Starre Regeln müssten wir wahrscheinlich alle paar Wochen anpassen, weil sich unser Umfeld und der Markt ändern. Prinzipien sind stabiler.

 

Ein Prinzip ist dann – wahrscheinlich – auch, dass jeder auch über sein Arbeitsvolumen und seinen Arbeitsort selbst bestimmen darf. Das bewegt sich aber innerhalb klarer Regeln: Bei den Urlaubstagen habe ich z.B. gelesen 25-30 im Jahr, bei den Arbeitsstunden 32-40.

Ich weiß gar nicht, ob das so feste Regeln sind. Es sind zumindest Gepflogenheiten, die wir hier haben. Es ist klar, dass wir einen gewissen Anteil der Arbeit dafür verwenden, uns selber zu führen und gemeinsam miteinander zu arbeiten – ich schätze mal ca. 20%. Das hat man in klassischen Unternehmen ja auch. Wenn man z.B. die ganze Verwaltung mit dazurechnet, hat man häufig Werte mit mehr als 20% Selbstbeschäftigung. Für unsere Mitarbeiter, Berater und Trainer würde es wahrscheinlich unwirtschaftlich, wenn sie deutlich weniger als 30 Stunden die Woche arbeiten würden. In Bezug auf Urlaub haben wir glaube ich noch nicht den Fall gehabt, dass jemand gesagt hat, er möchte 50 Tage Urlaub haben, aber vermutlich wäre auch das machbar.

 

Wie genau geht ihr vor, wenn ihr neue Mitarbeiter einstellt? Wie kann ich mir den Bewerbungsablauf vorstellen?

Wenn sich bei uns jemand bewirbt, dann gibt es eine zentrale Instanz, die ein paar Sachen vorab klärt. Wir achten darauf, dass Mitarbeiter aus dem Großraum Hamburg kommen und ihren Lebensmittelpunkt hier haben, damit wir eine einfache Form der Zusammenarbeit etablieren können. Es gibt auch gewisse Rahmenbedingungen, was das Gehalt angeht, weil wir normale Gehälter zahlen. Dann versuchen wir herauszufinden, ob es thematisch grundsätzlich irgendwie passt. Und dann wird die Bewerbung intern weitergeleitet, das heißt sie wird intern publik und es müssen sich Kollegen finden, die mit dem Bewerber ein Gespräch führen wollen. Der Kreis dieser Kollegen entscheidet dann auch darüber, ob wir den Bewerber einstellen und zu welchen Konditionen. Es muss außerdem eine Person geben, die der Mentor wird. Der übernimmt die Einarbeitung und entscheidet auch über die Probezeit. Das Prinzip bei uns ist (um mal ein Beispiel für ein Prinzip zu geben), dass die Mentorenschaft endet, wenn der Mentor glaubt, dass der Neue selber Mentor werden kann. Das kann schon mal ein Jahr dauern. Das ist so ungefähr der Ablauf. Ansonsten arbeiten wir im Konsent, das heißt, wir fragen Einwände ab – eine Voraussetzung ist also auch, dass von den Beteiligten keiner einen Einwand hat oder ein Veto einlegt.

 

Gibt es etwas, das für euch ein absolutes Muss ist, wenn ihr neue Leute einstellt? Etwas, das Common Sense ist?

Ja, sicherlich, dass jemand eine T- oder Pi-förmige Qualifikation mitbringt. Da gibt’s ja immer mal wieder andere Begriffe dafür. Wir suchen Menschen, die nicht nur Spezialist in einem Gebiet, sondern nach Möglichkeit vielleicht in zwei oder drei Fachgebieten sind, also möglichst mit mehreren Standbeinen. Er sollte aber auch Generalist genug sein um mit den anderen Disziplinen gut zusammenzuarbeiten. Wir leben von der Vielfalt, von der fachlichen Vielfalt, aber auch von der persönlichen Vielfalt. Die Fähigkeit mit anderen Persönlichkeiten umzugehen, Andersartigkeit zuzulassen und eben auch die entsprechenden sozialen Fertigkeiten und Soft Skills zu haben, braucht es für die Zusammenarbeit – für uns intern, aber auch für unsere Arbeit bei Kunden. Wir vermitteln viel konzeptionelle und technische Dinge. Hier sind Probleme aber nie allein technischer Natur, sondern liegen immer auch im sozialen oder unternehmenspolitischen Machtgefüge – das macht oft 50% oder mehr der Herausforderungen unserer Aufträge und Kundensituationen aus. Soziale Fähigkeiten, Konfliktfähigkeiten, Kommunikations-, Moderations-Skills usw. helfen also unseren Kunden, aber natürlich auch in unserem eigenen Unternehmen.

 

Man kann ja nachlesen, dass ihr eigentlich keine freien Stellen besetzt, sondern mehr oder weniger die Personen sucht, die passen und dann überlegt, wie sie sich weiter entwickeln können.

Ja, aber natürlich haben wir auch konkrete Bedarfe, z.B. im Bereich agiles Projektmanagement. Da haben wir eine große Nachfrage vom Markt und können gut noch ein paar Leute mehr gebrauchen. Oder wir haben letztens jemanden gesucht, der Buchhaltung macht, da suchen wir natürlich schon ganz konkrete Qualifikationen. Aber letztendlich hilft es immer auch, die Offenheit zu haben, was die Leute sonst noch so mitbringen und manchmal ergeben sich daraus ganz neue Möglichkeiten. Beispielsweise kann ich von einer Kollegin berichten, die schon über 10 Jahre bei uns ist: Ich hatte sie eingestellt, ohne konkret zu wissen, was ihre Aufgabe oder Rolle sein würde. Die Aussage war: Du bringst Fähigkeiten mit, die für uns interessant sind, da können wir schon irgendwas draus machen. Und dann haben wir erst nach der Einstellung gemeinsam daran gearbeitet, wie ihre Aufgabe ist. Sie hat im Laufe der Zeit eine Vertriebsabteilung aufgebaut, Prokura bekommen, das wiederum später anderen übergeben und ist jetzt stattdessen im Marketing… Sie hat einen recht bewegten Lauf, was ihre Aufgaben und Rollen angeht, den wir immer gemeinsam kreiert haben bzw. wo sie auch mitwirkt.

 

So seid ihr wahrscheinlich auch besser in der Lage, das Potential auszuschöpfen.

Genau. Was häufiger vorkommt ist, dass ein Mitarbeiter nach einer gewissen Weile sagt, er möchte inhaltlich was anderes machen. Weil es langweilig geworden ist oder er sich für neue Sachen interessiert und der dann sagt, ich würde jetzt gern dies und jenes machen. In der Regel tut er das dann auch, und wir müssen gemeinsam für seine bisherige Aufgabe, wenn die noch relevant ist, wieder jemand Neues einstellen.

 

In Teil 2 des Interviews wird es nächste Woche um Führungskreise, Gehalt und Transparenz und den Verkauf des Unternehmens an die Mitarbeiter gehen. Außerdem konnte ich Bernd einige Tipps für Unternehmen entlocken, die sich verändern wollen – und was sie dabei vielleicht beachten sollten.

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