Meine Antwort: Konkurrenzverhalten

Vor einigen Wochen habe ich zum Wunschkonzert geladen: Ihr wünscht euch ein Thema, ich greife es im Blog auf. Matthias nahm das Angebot an und schrieb mir:

"Hallo Isabelle, als „Küchenpsychologe“ habe ich seit einiger Zeit mit der These zu kämpfen, dass Konkurrenzverhalten nicht das Ergebnis der Arbeitskultur ist in der wir uns bewegen, sondern jedem Menschen „in die Wiege“ gelegt wird. Mich würde Deine Meinung und die Antwort auf die Frage, ob eine neue Arbeitskultur unter diesen Umständen überhaupt möglich ist, brennend interessieren. Viele Grüße, Matthias"

Danke, Matthias, für dieses spannende und herausfordernde Thema - hier ist meine Antwort.

 

Was ist eigentlich "Konkurrenzverhalten"?

Bevor ich beurteilen kann, wie neue Arbeitskultur und Konkurrenzverhalten zusammenhängen, muss ich erstmal definieren, was das eigentlich ist, Konkurrenzverhalten. Konkurrenz kann verstanden werden als Gegenpol zu Kooperation. Beide waren evolutionär wichtige Faktoren: Konkurrenz zur Sicherung der eigenen Gene, Kooperation zum Überleben in der Gruppe. Heute finden sich beide Aspekte insbesondere in einer Persönlichkeitseigenschaft der Big Five wieder: Extraversion.

 

Extraversion und Motive

Extraversion als zeitlich relativ stabile Persönlichkeitseigenschaft beinhaltet folgende Adjektive zur Beschreibung: aktiv, dynamisch, gesprächig, bestimmt, energetisch und dominant. Das ist eine ziemlich breite Palette an beschreibenden Worten für extravertierte Menschen. Um zu sehen, in welche Richtung sich die Eigenschaft auf das Verhalten auswirkt, macht es daher Sinn, auch zugrunde liegende Motive zu betrachten. Hierbei unterscheiden Psychologen Macht-, Leistungs- und Anschlussmotiv. Insbesondere Anschluss- und Machtmotiv korrelieren besonders hoch mit Extraversion. McCrae und Costa (1989) fanden heraus, dass Extraversion in der Mitte zwischen diesen beiden Motiven und damit zwischen Dominanz und Herzlichkeit liegt. Je nach dem, welches Motiv stärker ist, findet Extraversion also seine Ausprägung in Ehrgeiz (Machtmotiv) oder Geselligkeit (Anschlussmotiv).

 

Was heißt das jetzt für eine neue Arbeitskultur?

Genau in der Interaktion mit den unterschiedlichen Motiven liegt die Antwort auf diese Frage: auch, wenn Extraversion als Persönlichkeitseigenschaft stabil ist, hängt es doch vom individuellen Motiv ab, wie sie sich zeigt. Und hier hat sich gezeigt, dass Kooperation und Zugehörigkeit gerade für die Generation Y wichtige Werte sind  - also das Anschlussmotiv deutlich überwiegt. Für das Arbeitsleben heißt das womöglich, dass mit der Generation Y die pure Ellenbogenmentalität seltener und statt dessen die Arbeit im Team wichtiger wird. Dafür muss natürlich die Umwelt entsprechend gestaltet sein und diese Werte und Motive unterstützen. Dass sich das für Unternehmen lohnt, habe ich bereits an anderer Stelle erläutert.

Also: eine Veränderung der Arbeitskultur trotz evolutionär angelegtem Konkurrenzverhalten ist möglich - wenn die Motive stimmen.

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Kommentare: 1
  • #1

    Bernd Oestereich (Mittwoch, 25 Juni 2014 11:59)

    Ich möchte einen systemtheoretischen Blick, eine spezielle Unterscheidung zufügen, nämlich die Unterscheidung zwischen Markt und Organisation.

    Im Markt werden die Geschäftsbeziehungen immer wieder neu zwischen Anbieter und Käufer ausgehandelt. Verschiedene Anbieter treten in Konkurrenz. Dabei entstehen Transaktionskosten, bspw. Angebote einholen und vergleichen, Verträge und Aufträge formulieren und überwachen etc.

    In einer Organisation werden diese Transaktionskosten vermieden, es gibt feste "Geschäftsbeziehungen" (wer macht was für wen). Als Nachteil wird hier oft genannt, dass die (internen) Preise dabei alternativlos und nicht wirklich verhandelbar sind, d.h. höher sind als auf dem Markt. Die internen Anbieter haben keine Konkurrenz.

    Das ist der wesentliche Unterschied zwischen Markt und Organisation.

    Der Reflex der traditionellen Wirtschaftslehre ist, innerhalb der Organisation Marktmechanismen einzuführen, bspw. Profitcenter, d.h. Konkurrenzverhalten in die Organisation zu bringen. Das Problem: damit steigen die Transaktionskosten, man holt sich die Nachteile des Marktmodells. Und zusätzlich vergiftet es möglicherweise die interne Kooperation.

    Geschickter (aber auch anspruchsvoller) ist es, der eigenen/internen Organisation externe Referenzen zu geben, also nur Vergleichbarkeit zu ermöglichen, um darüber dann gemeinsam in einen Lern- und Entwicklungsprozess einzusteigen, wie die Leistungen verbessert werden können - nicht durch Konkurrenz untereinander, sondern gemeinsam in Konkurrenz zum Markt (siehe auch http://www.oose.de/wbr).

    Also: Konkurrenz lieber mit anderen Organisationen statt innerhalb der Organisation.